一、引言
预算管理在企事业单位中的应用已经很广泛，它有效提升了企业的竞争力和运行效率。因此医院上级主管单位和财政部门对医院实施全面预算管理的要求越来越明确，但在医疗系统内实施全面预算管理的单位并不是很多。为了适应日益激烈的市场化竞争，医院更需要通过预算明确战略目标和工作计划，所以公立医院一定要加强全面预算管理，认真做好成本控制分析，完善医疗制度，推进医院精细化管理。本文将重点以A公立医院为例，着重介绍全面预算管理的流程及其成本控制分析。
二、公立医院全面预算管理的重要性
依据我国相关政策以及医改的精神指导，全面预算管理在公立医院的不断得到完善。2009年《中共中央关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出：要进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。公立医院是医改的重要环节，而预算管理是重要手段。在2012年1月1日新实行的《医院财务制度》第十条中明确规定，医院要落实全面预算管理这一制度，建立健全相关预算管理制度，其中包括预算编制、审批、执行、调整、分批、考核等制度。按照财政部和国家卫计委的要求，2016年底，所有公立医院要建立并施行全面预算管理制度。
全面预算管理最初在美国诞生，后来逐渐发展到全球，实践证明全面预算管理是一种先进较为成熟的管理手段。但目前医院的全面预算管理水平还较低，公立医院虽属非营利性公益事业，但随着宏观经济的结构性调整和医改的推进其所面对的市场竞争必然加剧，因此公立医院引用全面预算管理势在必行。全面预算管理可以通过预算的方式对公立医院的经营活动、投资活动等作出合理的规划、测算以及描述，最后以预算作为标准与最终结果进行比较分析，总结。引用全面预算管理对于提高公立医院的经营和管理水平有很大帮助，这是公立医院想要长远发展的必然选择。公立医院的发展模式必须由数量、速度、粗放向质量、效益、精细转变。
三、公立医院全面预算管理的内容
医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是医院财务活动的基本依据。
在社会主义市场经济的宏观调控下，不少企业对于全面预算管理这一理论已经有了深刻的认知和宝贵的经验。公立医院全面预算管理是以实现医院战略目标和业务目标为目的，以预算为标准的医院内部综合性管理控制系统，全面预算管理用预算的方式细化医院内方方面面的经济活动。目前，A公立医院对全面预算管理这一理论已有一些研究，全面预算管理在医院中占有很大地位，包括经济活动的全覆盖、全员、全过程管理，它体现的是医院未来某一时期全面医疗服务的财务计划。全面预算管理在公立医院中涉及方面很广，包括财务预算（业务收支预算等）、专项预算（资本性支出预算）、筹资预算（业务筹资预算、项目筹资预算）等。
预算管理包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核等活动。遵循PDCA（P为拟定预算计划；D为预算实施；C为预算考核；A为预算总结）方法，进一步优化。全面预算管理要凡事由计划、以货币作为标尺来衡量、目标要细化分解、责任人要明确、考核指标要明确。全面预算管理是公立医院管理中一项重大改革，因此治理结构、管理模式、分配制度上均需作出相应调整来适应全面预算管理，确保其切实可行。据报道，A公立医院在改革开始后，实行了企业化改革模式，启动全面预算管理，将医院管理由传统的固化静态转变为全程动态管理，并进一步整合优化区域医疗资源结构，实现了精细化管理。
四、公立医院全面预算管理流程
结合A医院具体实例，全面预算管理流程大体上可分为三个方面：一是预算编制，指的是依据公立医院的实际情况，在熟悉A医院的各项收入与支出的前提下，做出预算编制，提供参考依据；二是预算管理的监督，在制定好预算方针后，对其制度的可行性进行评估，并在实施过程中严格监督，有效执行，确保该制度的正确落实；三是预算考核，在公立医院实行全方位的工作考核，重点对象为医院员工，调动其工作积极性，实现医院最大效益化。具体流程如下：
第一 ，预算编制：预算编制是医院开展全面预算管理的基础，同时也是医院内部控制管理的主要环节。公立医院首先要对医院的资源分配状况进行系统分析，对资源的消耗作出数据分析，对医院经营结构以及其特点进行研究，针对本医院的具体经济状况，提出具有针对性的解决方案。在运行过程中，及时发现其问题并加以修整，保证预算编制的合理化、规范化。A医院在预算编制上始终坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，编制基本收支预算、项目收支预算，相比其他一些仍采用增量预算编制方法的公立医院，方法更加科学、系统、准确，因此A医院极大的提高了预算管理性能与质量，使其在同行竞争中脱颖而出，成为先进事业单位。
第二，预算管理监督：在预算编制确定的前提下， A公立医院将预算管理作为一个系统工程，实行组织、人员、制度三方面保障制度，以加强管理监督。组织保障：成立预算管理委员会或预算管理办公室。负责明确预算编制重点任务、审定医院预算管理制度、政策和程序，审议预算草案及预算调整方案，解决预算编制、执行、调整、分析、考核及评价中的重大问题，并定期听取预算执行情况分析报告，与此同时还定期向职代会报告预算编制执行情况，并接受职代会监督。人员保障：医院财务部负责预算管理日常工作，为各预算单元配置预算员，确保有高素质的专业人员执行工作，提高执行效率。制度保障：明确与预算管理相关的部门和岗位的分工、职责、职权，明确预算管理的内容和流程，建立长效工作机制。通过对增强全面预算管理的监督确保预算管理的顺利实施。
第三，預算考核：在A公立医院内预算考核主要针对的是各个部门以及员工，在管理过程中，先对医院内部各个科室部门的医护人员进行宣传教育，树立科学的预算管理理念，然后定期进行工作考核，同时医院还要针对预算考核过程中可能遇到的问题对考核标准及时进行修改。需要注意的是不同的科室有着不同的工作性质，考核要结合具体工作要求制定出各自的考核方案。考核结束后，A医院专门设置了奖赏制度来鼓励那些思想意识先进，并能将理论联系到实践中的优秀员工。
五、公立医院全面预算管理成本控制应注意的问题
公立医院在进行成本控制中实施全面预算管理，包括了对公立医院日常经营的各个环节的分析、考核以及控制，公立医院全面预算管理的目的是降低医疗成本，解决我国看病难，看病贵现状，A医院全面预算管理在成本控制中的应用实践得出了下列几项关于成本控制的注意事项：
一是树立全员的成本控制理念。对于公立医院的各个科室，无论是医生、护士甚至其他人员都应该培养其预算管理成本控制理念，提高重视力度。现如今，不少医院员工没有成本控制概念，使得他们在实施全面预算管理的过程中不能很好的发挥其应有的作用，甚至因意识淡薄影响整体预算管理的实施效果。因此，在公立医院开展全面预算管理工作中，首先要加强各个科室员工的成本控制理念，举办专业的培训班，向全体员工讲述成本控制的重要性，并组织相关内容的考试，让每个员工明确自己的职责所在。
二是健全公立医院成本控制体系。在提高医院全体员工成本控制的意识前提下，完善医院成本控制管理体系也是相当重要的一部分。只有建立健全管理制度，确保相应制度有条不紊实施，并制定成本考核方案，以表彰、惩戒制度来激励全体员工，实行医院经营与管理的一体化体系，才能确保全面预算管理实施的可行性。
三是加强成本控制监督管理。在全面预算管理的基础上，制定成本控制监督机制，加强对全体员工的监督力度，设定专门的监控管理部门，保证其权威性、独立性，如果某一环节中出现纰漏，监督机制应及时作出调整，确保其能长久发展。
六、结论
公立医院作为非营利性公益事业单位，实行精细化管理是管理者管理医院的重要抓手，如何利用全面预算管理把医院所有关键问题融合于一个体系之中，值得每个公立医院领导者思考和研究。公立医院在医教研三大业务模块中，针对如何发展、侧重哪些专业、收什么病人、治什么病等方面均需要通过明确清晰的定位和战略来统筹规划和衡量，因此说全面预算管理是精细化管理的重要手段。在市场化的今天，公立医院只有积极响应国家的号召，加强全面预算管理和成本控制力度，在真正意义上降低医疗成本，提高公立医院成本控制质量，完善医院医疗体系，才能实现公立医院经济效益与社会效益的双丰收。
